Kultura dialogu – czyli jak firmy budują odporność psychiczną zespołów nie przez warsztaty z jogi, ale rozmowę

Benefity dla pracowników coraz częściej obejmują dostęp do aplikacji oddechowych, webinary z mindfulness, a nawet zajęcia z jogi w biurze. I to jest dobre. Ale jeśli organizacja oferowująca choćby najlepsze benefity, nie ma komunikacyjnego „krwioobiegu”, nie zbuduje prawdziwego zdrowia psychicznego zespołu.

Bo prawdziwa odporność psychiczna zespołu nie bierze się z relaksacji, tylko z relacji.

A relacje – te prawdziwe, robocze, czasem trudne – buduje się przez dialog.

Czym właściwie jest „kultura dialogu”?

To nie zestaw pięknych haseł na ścianach open space’u.To praktyka codziennej komunikacji, w której:

• można powiedzieć „nie” bez ryzyka odrzucenia,

• można zgłosić problem, zanim zamieni się w frustrację,

• można być wysłuchanym, nawet jeśli się nie ma racji,

• można pytać, nie wiedzieć, nie zgadzać się – i być częścią zespołu.

To nie oznacza, że w firmie nie ma konfliktów. Wręcz przeciwnie – w kulturze dialogu konflikty są częścią procesu uczenia się, a nie sygnałem porażki.

Odporność psychiczna zespołu – z czego się naprawdę składa?

Z mojego doświadczenia wynika, że zespoły są naprawdę odporne wtedy, gdy potrafią:

• rozpoznawać napięcia i nazywać je wprost,

• nie tłumić emocji, tylko je oswajać (np. „Widzę, że Cię to poruszyło – chcesz opowiedzieć, dlaczego?”),

• rozróżniać stanowiska od potrzeb (czyli: nie tylko „czego chcesz?”, ale „dlaczego to dla Ciebie ważne?”),

• deeskalować spory przez empatyczne słuchanie i zadawanie pytań,

• szukać wspólnych rozwiązań, które nie opierają się na kompromisie „50/50”, tylko na realnym zrozumieniu interesów stron.

Jak to robią inne firmy? Przykłady z praktyki

Pracując z różnymi organizacjami - głównie międzynarodowymi korporacjami, ale też fundacjami czy startupami - wyróżnić można rózne strategie rozwijania kultury dialogu, łączące jedno – świadome podejście do komunikacji. Oto, co robią:

🟠 Zespół „ambasadorów dialogu" (wewnętrzna sieć mediatorów)

W tej firmie, po serii trudnych reorganizacji, powstał zespół tzw. „ambasadorów dialogu” – osób z różnych działów, które przeszły szkolenie z komunikacji empatycznej i podstaw mediacji. Gdy w zespole pojawia się napięcie - zanim trafi do HR czy przełożonych – można zgłosić się do kogoś z tej sieci. Rozmowa jest nieformalna, poufna, nie oceniająca.

Efekt? Pracownicy czują się zaopiekowani zanim problem urośnie, a HR ma mniej „niewyjaśnionych spraw”, a kultura firmy zyskała coś więcej niż kolejną politykę.

🟡 „empatyczne czwartki”

Brzmi egzotycznie? A są to grupowe, regularne spotkania dla chętnych, którzy mają ochotę podzielić się na forum swoim dylematem, trudnym doświadczeniem z klientem / współpracownikiem, bądż też przygotować do wymagającej rozmowy. Na takich spotkaniach można powiedzieć:

„W tym tygodniu najbardziej mnie ucieszyło / zaskoczyło / sfrustrowało…”

„Z czym dzisiaj jestem – i czego potrzebuję, żeby działać efektywnie?”

Takie regularne spotkania bywają nie tylko inspirujące dla uczestników, ale też w niezwykły sposób budują poczucie wspólnoty w organizacji. Przyczyniają się też do wzmocnienia poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, a niejednokrotnie rozbrają napięcia, zanim przełożą się one na spadek motywacji.

🟢 „kontrakt zespołowy i rozmowy naprawcze”

Na początku pracy zespołu ustalają tzw. kontrakt współpracy – czyli nie tylko kto, co i kiedy, ale jak się komunikujemy w sytuacjach trudnych. Co robimy, gdy się nie zgadzamy? Jak zgłaszamy granice? Kiedy zapraszamy osobę trzecią?

Kiedy dochodzi do zgrzytu – nie trzeba się domyślać. Można wrócić do wspólnych zasad i powiedzieć:

„Potrzebuję rozmowy naprawczej – coś nam nie działa, a chcę to wyprostować.”

🛠️ Co możesz zrobić jako lider, HR lub osoba w zespole?

✅ Wprowadź regularne przestrzenie na rozmowę

Nawet jeśli z pozoru nie ma kryzysu. Ludzie zaczną mówić wtedy, gdy zobaczą, że mogą.

✅ Rozwijaj kompetencje empatycznego słuchania

Nie musisz wszystkiego rozwiązywać – czasem wystarczy, że naprawdę usłyszysz.

✅ Zadbaj o strukturę – nie każdy umie rozmawiać sam z siebie

Facylitacja, pytania pomocnicze, moderowane spotkania – to nie kontrola, to wsparcie.

✅ Wzmocnij osoby, które „widzą więcej”

Często osoby o dużej empatii są pierwszymi, które wyczuwają napięcia. Jeśli je wzmocnisz – będą budować kulturę od środka.

Dialog to nie miękki temat. To twarde narzędzie zarządzania zespołem.

Kultura dialogu nie powstaje od jednej rozmowy. Ale każda rozmowa może być cegiełką. I kiedy w firmie pojawi się kryzys – to właśnie ta codzienna praktyka rozmowy zadecyduje, czy wyjdziemy z niego silniejsi, czy w rozpadzie.

Jeśli chcesz stworzyć w swoim zespole przestrzeń na rozmowę – chętnie pomogę.

Małgorzata Szwedowska

„Nie chcę eskalować, ale muszę reagować” – jak lider może odpowiedzialnie wejść w konflikt?

Ktoś w zespole mówi Ci między wierszami: „Coś się dzieje, ale nie chcę robić afery.”

Ktoś inny przychodzi z pretensją: „Dlaczego nic z tym nie robisz?”

A Ty stoisz pomiędzy. Z poczuciem, że cokolwiek zrobisz, będzie źle. Jak zareagujesz, to może niepotrzebnie „rozdmuchasz”, a jak zignorujesz – to przeoczysz coś ważnego.

Konflikt to nie afera – to informacja

Jako liderzy często boimy się „eskalować”. Boimy się, że zareagowanie na napięcie spowoduje, że będzie gorzej. Że wyleje się żal, że zburzymy pozorny spokój, że nie damy rady tym zarządzić.

Ale prawda jest taka: brak reakcji też jest reakcją. Milczenie nie uspokaja konfliktu – ono daje mu czas, by się rozgościł.

A przecież konflikt sam w sobie nie jest ani zły, ani dobry. To sygnał, że w organizmie zespołu coś wymaga uwagi: nierówność obciążeń, brak jasności, wartości, które się ścierają.

Co możesz zrobić jako lider, gdy „coś się dzieje”, ale nie chcesz dolewać oliwy do ognia?

1. Nazwij to – bez oceniania

Zamiast: „Znowu się kłócicie?”, spróbuj:

„Widzę, że coś się dzieje między wami – potrzebujecie przestrzeni, żeby o tym pogadać?”

2. Zaproponuj ramy, nie rozwiązania

Nie musisz być sędzią ani terapeutą. Wystarczy, że zadbasz o to, by rozmowa się odbyła – i miała strukturę.

„Chcecie, żebym był przy tej rozmowie jako wsparcie? A może zaprosimy osobę z zewnątrz, która pomoże wam się usłyszeć wzajemne potrzeby?”

3. Nie bój się nazwać potrzeby zmiany

Konflikt nie znika, bo go nie widać.

„Chcę, żebyśmy mieli zespół, w którym można się różnić i dogadywać. Jeśli coś w tym przeszkadza – porozmawiajmy.”

4. Sięgnij po wsparcie – nie jesteś sam/a

Nie każdy lider musi umieć mediować. Ale każdy może powiedzieć:

„To wygląda na coś, co wymaga głębszej rozmowy – zaprośmy mediatorkę, która może wam pomóc.” ;-)

Lider to nie strażak – to osoba, która widzi dym zanim pojawi się ogień.

Nie chodzi o to, żeby od razu rozwiązywać wszystko samodzielnie. Chodzi o to, żeby reagować odpowiedzialnie, zanim konflikt przekształci się w kryzys.

Jeśli chcesz wiedzieć:

• jak rozpoznać, kiedy warto samemu interweniować, a kiedy lepiej zaprosić mediatora,

• jak zbudować kulturę w zespole, w której nie trzeba „eskalować”, bo mówi się wcześniej,

• albo po prostu czujesz, że Twój zespół potrzebuje wsparcia w rozmowie –

odezwij się. Warto porozmawiać zanim będzie za późno.

Małgorzata Szwedowska

„Parszywa dwunastka” Gordona - jak unikać błędów i skutecznie komunikować się w pracy

W poprzednim wpisie pisałam o mikrojęzyku – słowach, które mogą rozniecić albo ugasić pożar. Dziś zapraszam Cię do przyjrzenia się reakcjom jakich warto unikać – czyli tzw. „Parszywej 12” (oryg. The Dirty Dozen) Thomasa Gordona, pioniera empatycznej komunikacji.

To 12 typowych reakcji, które – choć często mają dobre intencje – blokują kontakt, pogłębiają frustrację i zamykają drogę do porozumienia.

Parszywa Dwunastka – czyli czego lepiej NIE mówić, gdy ktoś dzieli się problemem:

1. Rozkazywanie „Zrób to natychmiast”, „Masz się uspokoić” → Budzi opór. Zamiast wpływu – kontrola.

2. Ostrzeganie, grożenie „Jak tego nie zrobisz, to…”

   → Wywołuje lęk albo bunt. Utrwala hierarchię zamiast dialogu.

3. Moralizowanie „Powinnaś być bardziej wdzięczna”, „Tak się nie robi”

   → Przekaz: „Twoje emocje są niewłaściwe”. Gasimy rozmowę poczuciem winy.

4. Dawanie rad (nieproszonych) „Wiesz co powinnaś zrobić?”

   → Zwykle słyszymy: „Nie ufam, że sobie poradzisz sam/a”.

5. Ocenianie, krytykowanie „Przesadzasz”, „Znowu robisz z igły widły”

   → Komunikat: „Twoja reakcja nie ma sensu”. Zamraża emocje.

6. Chwalenie z ukrytą agendą „Zwykle jesteś taka opanowana – co się teraz dzieje?”

   → Brzmi jak komplement, ale służy do korekty zachowania, nie do wsparcia.

7. Wyzywanie, zawstydzanie „Jesteś przewrażliwiona”, „Nie dramatyzuj”

   → Szybki sposób na zamknięcie ust i otwarcie rany.

8. Analizowanie, diagnozowanie „Masz problem z autorytetem”, „To przez twoje dzieciństwo”

   → Zamiast wsłuchać się w doświadczenie – zakładamy białą lekarską szatę.

9. Pocieszanie na siłę „Nie martw się, wszystko się ułoży”

   → Czasem brzmi jak: „Nie chcę wchodzić w twój ból – mam gotową naklejkę”.

10. Płyta autobiograficzna (opowiadanie o sobie) „Oj, ja to miałam jeszcze gorzej…”

    → Zamiast empatii – przejęcie sceny. Brak przestrzeni dla rozmówcy.

11. Wypytywanie, przesłuchiwanie „Ale kiedy dokładnie? Co on ci powiedział? I co TY na to?”

    → Zmiana rozmowy w śledztwo, a nie w spotkanie człowieka z człowiekiem.

12. Odwracanie uwagi, zmienianie tematu „Nie przejmuj się, lepiej skup się na kolejnych zadaniach”

    → Przekaz: „Nie mam miejsca na twoje emocje”.

Dlaczego to ważne w pracy, zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych?

Bo jako liderzy, HR-owcy czy menedżerowie często słyszymy trudne rzeczy:

„Nie czuję się wysłuchana”, „Nie dogaduję się z zespołem”, „Jest mi za dużo”.

Naszym naturalnym odruchem jest pomaganie – a jednak, jak pokazuje Gordon, wiele „pomocnych” reakcji w rzeczywistości zamyka drogę do rozmowy.

Czasem największym wsparciem jest po prostu obecność i zdanie:

„To musi być naprawdę trudne. Zechcesz opowiedzieć więcej?”

Nie musimy być psychologami, żeby słuchać z empatią. Wystarczy, że zamiast reagować automatycznie, zaczniemy się przyglądać naszym nawykom językowym – i szukać takich, które naprawdę budują kontakt.

Jeśli chcesz na warsztacie z zespołem czy liderami przyjrzeć się temu, co gasimy, a co rozpalamy naszym językiem – zapraszam do współpracy. Bo słowa mają moc. I można się ich nauczyć, jak każdego innego narzędzia.

Małgorzata Szwedowska